IT Executive Scorecardとは？

今回は、数日前にWeb記事で見かけてからずっと気になっていた「IT Executive Scorecard」について、ご紹介します。

バランス・スコアカードの発展形？、それとも新しいフレームワーク？と期待して調べてみたら・・・正しくは「HP IT Executive Scorecard」という名前のHP社のITマネジメント管理製品でした。

詳細は下記のリンクを参照して欲しいのですが、HP社の製品サイトでは

「ITの測定基準を収集して重要業績評価指標を作成し、 上級管理者がビジネスサイドにわかりやすい形で情報を提示できる、スコアカードとダッシュボードを提供するツール」

と紹介されています。

• HP IT Exective Scorecard（HP）

残念ながらこのサイト上の情報は簡易デモだけで、具体的な内容が良くわからなかったので、少し調べてみたところ・・・現時点ではこの辺りの情報が一番分かりやすいですね。

• IT運用の改善はKPIベースの全体俯瞰から（ITPro）
• 日本HP、IT導入効果を評価・改善する「HP IT Performance Suite」（クラウドWatch）

この製品で私が共感を持てたのは、下記3点です。

• HP社がベストプラクティスとして定義したKPIをテンプレートとして提供していること
• 該当KPIを「ITの価値」「ユーザー満足度」「ITの運用品質」「先行投資」というBSCとマッピングしやすい4つの視点で区分していること
• 該当KPIのモニタリングに必要な情報を収集する機能を有していること

実際にどこまでできるか？は、HP社のヒトに聞いてみないと分かりませんが・・・

システム全体を俯瞰して数値化することの重要性が理解されていない（正しくは、そういうアプローチそのものを認識されていない？）ことも多く、

重要性を理解していたとしても、実際にレポーティングの指標を定義することも、指標のモニタリングに必要な情報を集めることも結構大変なワークなので、きちんと実運用できている企業は多くは無いはず。

そう考えると、指標＋測定方法が一定の仕組みとして利用できるのは、魅力的ですね。

＜出典：IT運用の改善はKPIベースの全体俯瞰から（ITPro）＞

但し、現時点では英語版のみで、価格も100万円/ユーザーというライセンス体系なので、普及するには、まだまだ時間がかかりそう。

該当製品を単に導入することで、「システム全体の可視化ができる」とは思えませんが、定義されたKPIの中には「なるほど」と感じる指標も結構あったので、該当分野に携わっている方には参考になると思います。

＃特に、4つの指標のサブ項目定義がスマートですね。

サービスマネジメント分野に明るい知人にこの製品の話をしたら、「KPIの指標がITILで定義されている指標に似てる」と言ってましたし。

大雑把に言えば、BSC＋ITIL＝IT Executive Scorecardという認識で良いのかもしれませんね。

最後に・・・今回は思うところがあって、初めて？顔文字無しでこのエントリを書きましたが、日頃から使い慣れていた（曖昧な表現は顔文字で誤魔化していた？）せいか、予想以上に文末表現に苦しんでしまいました。

どんな些細なことであれ、「変える」ことは大変ですね。

ベンチャーで働くコンサルタントの気づき、その2（ITIM編）

担当しているPJ、研究活動以外に人事評価＆採用やらコーポレートサイトのリニューアルやらが重なって右往左往していたので、またまた更新間隔が開いてしまいましたが・・・
今回は、前回に引き続きIT投資マネジメントをテーマとした振り返り（私自身の気づき）について、ご紹介したいと思います。

ここ最近の調べモノの影響を強く受けている？ので、内容として偏りもあり、「言い過ぎじゃね？」という部分もあるかもしれませんが・・・このエントリを見たIT投資に係わる実務家の方にとって「そんな考え方もあるかもねー」という参考になれば(^^;



■（誤解を恐れずに言えば）欧米企業との単純比較は、本質的には意味が無い

→「比較が要らない」とか、「比較は国内企業との比較だけで十分」と言っているのではなく、安易で単純な比較には意味が無いなーと感じることが多いです。

→例えば、、、「A分野は欧米企業のIT投資はｘ％だけど、国内企業はｘ％程度しかなく、劣っている」というような論調をよく見かけますが、それらの多くが上辺の数値しか捉えておらず、背景にある環境の差異、もっと言えば文化的な差異を考慮していないことが多いなと。

→勿論、私自身も調査、研究で欧米企業ではどうか？ということは気にしていますし、必要に応じてレポートにも含めますが、あくまでInputの一つに位置付けるべきもので、それだけで主張してはアカンなと。その事象を事実（問題点）として捉えたとしても、具体論なアクションに落とす段階で論理の飛躍に気づく（要は同じことができない）ので、それじゃ意味ないなーと思います。

■比率を見る時には、分母が重要

→IT投資に限らず何らかの比率の説明をする場合、本来はその説明に必要となる適正な母集団があるはずですが、IT投資に係わる比率ではその母数が（範囲としても、数としても）オカシイことが結構あるのでは？と感じます。

→例えば、 あるレポートでは「企業情報システムの障害の7割は運用・保守フェーズに起因している」という話が記載されてましたが、その母数となる障害数は「報道記事として扱われた数」で構成されていました。。。orz（設計・開発フェーズの全ての障害が報道されるのか？？？）

→不思議なことに身近な数値については、前提となるロジックがオカシイことにすぐに気がつくのですが、統計データや桁の大きな数値になって具体的なイメージができなくなると・・・なぜか母数の妥当性を考えることを見落とすケースが多い気がします(^^; 

■成果指標は、決めることより測定することの方が数倍難しい

→これもIT投資の指標に限った話ではありませんが、多くの企業において成果指標を決めるところまでは熱心なレビュー、議論が繰り返されますが、決めた指標を継続的にモニタリングすることができる企業となると、かなり限定的になるなーと感じます。

→コンサルタントとして仕事をしていると、様々な成果指標を定義する機会がありますが、（実行性の考慮が不十分なまま）理想的な指標を定義することに注力してその後が尻すぼみになるケースと、簡易であっても指標を継続的に測定している（測定結果を踏まえて改善している）ケースでは、数年後の差が大きく違うことを痛感します。 

今回は気づきと言いつつ、「ネガティブな注意事項」のような話ばかりになってしまいましたが、古くて新しいテーマ（昔から根本的な部分は変わってないけど、アプローチや考え方が変わってきているテーマ）であるIT投資のマネジメントについては、意外と当たり前のことが当たり前にできていないのかもしれません。

但し、何かに対して批判をしたいという意図ではなく、IT投資マネジメントという悩ましいテーマを扱う上で十分に考えなきゃいけないなーという自戒を込めて(^^;

ちなみに、今回のエントリ内容は全てが私自身のオリジナルということでもなく、色々な方とのコミュンケーションを通して分かったこと、教えて頂いたこともしっかりと含まれてます。
色々と意見交換/情報交換させて頂いた皆さま、本当にありがとうございましたm(_ _)m

最後に・・・ベンチャー企業ならでは？の話として、「このBlogを会社サイトからリンクする計画？」が浮上していたのですが、思ったことを気軽に書けなくなるのは避けたかったので、とりあえず今回は先送りしました(^^;

但し、このBlogを読んでくれている読者の方と、いつか一緒に仕事をしてみたいなーと考えたりすることもあるので、いつの日か？会社サイトからリンクが貼られても耐えうる内容にはしていきたいと思ってます(^^)v

ベンチャーで働くコンサルタントの気づき

このBlogを始めてから、早いもので1年が経ちました。
その間、IT投資マネジメントに関する調査、研究、実務に関わってきた中で、多くの研究者、一流のコンサルタント、経営マネジメント層の方々との出会いがあり、表面的な知識から一歩踏み込んで、多くの気づきを得られた気がしています。

今回は、自分のための振り返りを兼ねて、多くの出会いから得られた（私自身の）気づきについて、少しご紹介したいと思います。

書いてみると、思った以上に？色々な視点の気づきが多くあったので、まずは「ベンチャーで働くコンサルタント」というテーマで振り返りをしてみます。
客観的に見れば「IT投資マネジメント」から少し離れたテーマになりますが、私の中では密接に繋がってますので。。。
そして、IT投資マネジメントをテーマとした振り返り（気づき）については、次回以降ということで(^^;


■実務者は研究者（学術関係者）から学ぶべきことが多くある

→このBlogを見てくれる方の多くは、私と同じ実務者の方ではないかと思いますが、実践的と称される書籍や情報ばかりをInputとしていませんか？

→勉強会や学会に参加していると強く感じますが、研究者の方々は「実務者との距離というか、実務から学ぶべきこと」を意識されているのに対し、（自身への反省も含め）実務者側は、研究者から学ぶということに対する姿勢が不十分だなーと。

→まぁ、ぶっちゃけて言えば、毎月のように開催されている微妙なIT系のセミナーに参加するよりも、研究会/学会に参加した方が、実務上も役に立つなーと思います(^^;

■情報は受信するよりも（間違っていても）発信した方が、結果的に多くの情報を得られる

→普通に考えれば、有限の時間の中でInputとOutputを考えると、Inputに専念した方が多くの情報を得られそうな気がしますが、実際には自分のOutputに対して量的にもそれ以上の情報が（周囲の方々から）得られたり、質的にも大きな価値がある（情報として頭の中に整理できる）Inputになって戻ってくることが多いなーと。

→ブーメラン的に得られた情報の価値について、脳科学とかから論証できたりするとカッコイイのですが、残念ながらその手の知識は無いので推測に過ぎませんが・・・自分で考えたコト（興味を強く持った情報）の方が、関連する情報も含めて記憶領域にしっかりと残るんぢゃないかと。

→前職のコンサルファームにいた時から情報を発信することの重要性は漠然と感じていましたが、ベンチャーに転身し、自動的に受信する情報が以前よりも少なくなったので余計に強く感じます(^^;

■一流のヒトほど専門分野以外の多くの分野から学んでいる

→「専門性が高い＝該当分野のみを追いかけている」と勘違いをしていませんか？（私はそう思ってました・・・）

→しかし、実際に専門性が高いヒトはその分野のみを追いかけていることは少なく、広範な分野から学ばれていて、それが結果として専門性の深さに繋がっているなーと。

→私自身も、（少しだけではあります＆まだまだですが）追いかける範囲を広げたことで、見えてきたコトもあるなーと、 感じています。

■環境/境遇が違うヒトとのコミュニケーションを通して、本質に気づく（ことがある）

→要は類似した職種、業種のヒトとのコミュニケーションは（会話の前提があって）簡単なのですが、一方で無意識に前提を持ってしまっているため、本質を得ていないことがあるなーと。

→逆に、環境/境遇が違うヒトとのコミュニケーションは、言葉一つの意味でさえ違っていることもあり、その状況下で説明、意見交換をしていると、そのプロセスを通して本質に気づくことがあると感じています。

如何でしょう？職種や環境が違うヒトも多いと思いますが、共感して頂ける点はありました？？？

色々と書きましたが、私自身もまだまだ発展途上？の人間なので、振り返りは重要ですね。

何より、今回の振り返りで一番重要な気づきは、、、「せっかくの気づきを、（日々の仕事に終われて）イマイチ実践できていない（活かせていない）かも？？？」ということでした(>_<)

という訳で・・・今回のエントリーは、私自身の備忘録としても、しっかり活用したいと思います(^^;

IT Reform or ITリフォーム？

本業が忙しかった上に体調不良も重なって、更新間隔が空いてしまいましたが、今回はIAIA（行政情報システム研究所）の記事から、米国政府のIT投資に関する興味深い話を見つけたので、その話をご紹介したいと思います。

• Steven VanRoekel氏による新しいCIOの役割（行政情報システム研究所）

この記事は、今年の8月に米国政府CIOに着任したスティーブン・バンロケール氏が各省庁のCIO向けに主たる責任や権限を提示した覚書の内容を要約されたものですが、その中から一部を引用させて頂くと・・・

【覚書の概要】

CIOの役割は今までの政策立案やインフラ運用から脱却し、本当の意味でのITポートフォリオ・マネジメントにシフトするべきである。 

これにより、各CIOは各府省庁のミッションや業務に有効なITソリューションを導入することが出来ると同時に、組織横断的なソリューションの導入に対する阻害要因である官僚的組織を打破することが出来るであろう。　

なお、各府省庁CIOの主たる責任や権限は「ガバナンス」、「共通システム」、「プログラムマネジメント」及び「セキュリティ」の４項目から構成される。

やはりというべきか・・・米国では、「ITポートフォリオ・マネジメント」が重視されていますね。
「ガバナンス」と「セキュリティ」が明確に分けられている辺りは、米国らしい気もしますが、軸を明確に区切って管理することは重要ですよね。

この話は米国の官公庁の取り組みに限った話ではなく、国内の大手企業においても当てはまる気がします。
グローバル企業は勿論のこと、ガバナンスに課題（悩ましさ？）を抱えるグループ事業にとっては特に・・・(^^;


そして、この覚書に関連する下記の記事からは、OMBが「IT Reform Plan」を掲げてIT投資のマネジメントを見直していることが分かりました。

• CIO.govより「OMBがIT投資の報告方法を見直す」（行政情報システム研究所）
• IT Reform: OMB Overhauls IT Investment Reporting（原文：CIO.gov）

この記事をパッと見た時に、IT Reform Planという表現が目に留まりました。

少し話が逸れますが、今年の初めに日経コンピューター（1月6日号）の記事「さらば、新規開発」を見てから、そこで触れられていた「ITリフォーム」のアプローチに興味を持っていたこともあり、やはり時代はITのリフォーム（新規構築ではなく、骨格を残した上での見直し）を求めているのかなーと漠然と考えていて、

気になったので、2010年12月に制定されているIT Reform Plan原文を調べてみると・・・「Reform」の意味合いが私の認識と違ってた(T_T)

• 25 Point Implementation Plan to Reform Federal Information Technology Management

日本語で「リフォーム」と書かれると・・・住宅用語からのイメージで改築、改装といった見直し的なニュアンスをイメージします（上述の日経コンピューターでも同様のニュアンスで使われています）が、これは和製英語の使い方なんですね。

reformを普通に訳すと、改革、改正という意味でした（改良というニュアンスも無くはないけど）。

「IT Reform」も「ITリフォーム」も重要であることには変わりは無いのですが、少なくとも海外の文章からIT Reformという表現を引用するときには気をつけよう(^^;

IT投資の波、IT部門の工場化について・・・

今回は、最近見たZDNetの記事の中に、IT投資マネジメントを考える上で非常に興味深い話があったので、その話を少しご紹介したいと思います。

• 技術と組織の現代化でIT投資の“波”がなくなる　＜ZDNet Japan＞

まず、「日本に残る巨大戦艦志向」というサブタイトルで、国内企業のIT投資案件規模の話が触れられていますが・・・下記の指摘はとても興味深い指摘と思いませんか？

• IT投資の波（大規模投資とその償却サイクル）を考えている企業がある
  →「経営を説得できる理由がない」と悩んでいるが、前時代的発想でナンセンス　
• 国内企業の開発案件の投資規模は、世界の中でも群を抜いて大きい
  →経営視点でのキャッシュの平準化が図れない上、コントロールリスクも高い

次に、「費用対効果を測りにくい大規模案件」というサブタイトルで、大規模案件の投資管理の3つの問題点が挙げられていますが、これも納得です。

• 「投資対効果を説明し難い」（定性的な話を絡めないと正当化ができない）
• 「規模の不経済が発生する」（案件規模が拡大すると、生産性が低くなる）
• 「失敗の確率が高まる」（ステークホルダーも複雑化し、失敗要因が増える）

案件規模を小さくすればそれだけでイイと単純に言うつもりはありませんが、案件規模とリスクのの関係は「比例」どころか、「指数関数的」なんじゃないか？と感じることがあります。

＃私の知る限り・・・「戦艦大和」PJでは、船長でさえ過去に「大和」を作ったことが無い場合も少なくない上、クルーの一人一人も全体像が見えてない中で進みますから、計画通りに目的に到達する確率は高くは無く、、、それどころか、一歩間違うとデスマーチがやってくるような気がします。

＃大規模PJのマネジメントに関わっているヒトは、同じような思いをされたこともあるのでは？(^^;

キャッシュ負担の波が経営に与える影響も同様で、普通に考えたら投資に波があることでデメリットはあっても、メリットって何も無いですよね。

記事の中の例示のように、個別案件を同等規模に細分化することに優位性は感じませんが、案件規模をある程度平準化することによって得られるメリットは大きいですよね。ITIM的に言えば、ポートフォリオとして管理しやすいですし（＾＾）ｖ

• なぜIT部門の“工場化”が求められるのか？　＜ZDNet Japan＞

こちらはSOAに関する記事ですが、上記と同じ方が書いており、鋭い指摘だなーと思います。私が特に共感した点を引用＆要約してご紹介すると・・・

• 新しい取り組みをする場合、「プロジェクトをどういう体制で進めるか」は非常によく考えられることが当然となってきたが、「組織が時代に適しているか？」「IT投資の在り方は時代に適しているか？」という視点で課題設定をしている企業にはあまりお目にかからない。
• SOAの技術は「呼び出す方は呼び出される方を気にしない」方向に進化しており、それがService化の方向性である。そういう意味では、組織全体もユーザーに細かいことを気にさせない方向にシフトするのは、ある意味当然である。
• IT部門は単に技術がよりService化を求めるからService部門化するのではなく、ITが提供するサービスが一層Service化する方向になるから、Service部門化しなければならない。

詳しい内容はリンクから記事を参照して頂きたいと思いますが、この記事の著者が指摘している通り、目の前の問題点の解決策ばかりに重点が置かれすぎて、そもそも・・・の部分の議論が十分では無いケースは多いと感じます。

IT投資マネジメント分野に絞って言えば、「その投資が妥当か否か？」には注力が置かれますが、「そもそも投資判断の方法は従来と同じで良いのか？」の検討が欠けているというか、前提条件化されてしまっている企業が多いと感じます。

→正しく言えば、実務上の担当者はその前提条件化された問題を認識しているものの、担当者のパワーではその前提条件を変えられずに悩んでいるケースもありますね。

また、サービス化の流れとService部門化の流れは、表現としては分かり難いのですが、こちらも「納得」です。

このエントリを見て興味を持ったヒトは、是非リンクから記事を参照してみて下さい。はてなB登録もあまりされてないようでしたが、とても気付きの多い記事だと思います。

そして、共感してくれた方は、最後に「いいね」ボタンをポチっと。。。(^^)v