ソフトウェア資産管理（SAM）とは？

先日、研究会でソフトウェア資産管理（SAM）とIT投資マネジメントの関係性についての話をしたので、今回はその中からソフトウェア管理の話を少し。

【ソフトウェア資産管理（SAM：Software Asset Management）の概要】

• 「組織内のソフトウエア資産の有効な管理、制御及び保護」のために、ライフサイクル全般にわたってソフトウエアの使用・保有状況などを管理する仕組みの総称

• 近年の法規制の変化（利用者視点）と、ソフトウェア違法コピーによる損害の高まり（権利者視点）から、2000年代に入ってから急速に注目を集めている分野

• 2001年にソフトウェア資産管理コンソーシアム（SAMCon）が設立され、「ソフトウェア資産管理基準」を策定すると共に、国内企業のSAM実践に対する啓蒙活動を実施（ ※現在はSAMCon→SAMAC）

背景（法規制の変化等）について、もう少し詳しく知りたいという方は、「ITPro」、「ビジネス＋IT」に分かりやすく纏められています。

【主な管理基準、ガイドライン】

• ISO/IEC19770-1
：ソフトウエア資産管理の国際規格として2006年に策定

• JIS X 0164-1
：ISO/IEC19770-1の同一翻訳（IDT）の国内規格として2010年に策定

• SAMユーザーズガイド
： JIPDECが2010年に公開

• ソフトウェア資産管理基準
：最新版（ｖ3.1）は、SAMMACが2011年に公開

特にISO/IEC19770-1は、色々なサイトで参照扱いされていることが多いですね。

ここからが本題になりますが、、、
ソフトウェア資産管理は、基準/ガイドラインで定義された目的（対象範囲）と、一般的に実務で扱われる際の目的（対象範囲）は、結構違いがあります。

実際にソフトウェア資産管理の目的について、ISO/IEC19770-1では

• 「ITサービスマネジメント全体の有効な支援」

• 「ビジネスリスク管理の促進」

• 「ITサービス及びIT資産に関するコスト管理の促進」

• 「ITを有効に活用することによる競争上の優位を得ること」

と広義の概念が定義され、その対象範囲についても

ソフトウェアの性質に関係なく，すべてのソフトウェア及び関連資産に適用できる。例えば，実行可能ソフトウェア（アプリケーションプログラム，オペレーティングシステム，ユーティリティプログラムなど）及び非実行可能ソフトウェア（フォント，グラフィック，音声，映像，テンプレート，辞書，文書，データなど）に適用できる。（中略） あいまいでない限り，すべてのソフトウェア，すべてのプログラムソフトウェア，特定のプラットフォーム上のすべてのソフトウェア又は特定の製造業者のソフトウェアのような，組織が適切と考える何らかの方法で定義をしてもよい。

と明記されています。

特筆すべきは、OSSに代表される無償ソフトウェアは勿論のこと、内部開発のソフトウェアについても適用可能という点ですね。
実際にISO/IEC19770-1のプロセスとして、「開発」～「展開」～「廃棄」に至るソフトウェアライフサイクルも定義されています。

一方、実務上のソフトウェア資産管理の目的は

• 「著作権法、及び使用許諾条件の順守」

と非常に限定的に扱われ、対象範囲も有償ソフトウェアのみ（≒ソフトウェアライセンス管理）と位置付けている場合が非常に多いのではないかと感じます。

例えば、該当分野の主力製品が提供している機能範囲（主としてPC上のソフトウェア管理、構成管理）からも、上記の傾向は明らかと言えます。
＃どこの製品とは言いませんが・・・「ISO/IEC19770-1に準拠」と明記しながら、PC管理の機能しか提供していない製品もありますね。

基準と実務でこれほど差が大きい管理概念も珍しいのではないでしょうか？

つまり、本来のソフトウェア資産管理は、「セキュリティ強化、IT投資の最適化」を目的とし、有償/無償を問わないソフトウェア全体（稼働するハードウェアも含む）が対象範囲ですが、実際には多くの企業で、「ライセンスコンプライアンス」を目的として、有償ソフトウェアの管理のみに対象範囲が留まっていると言えます。

「あらゆるソフトウェアを管理すべき！」とまでは言いませんが、ソフトウェア「資産」の管理と言いながら、その資産の中身は「PCに関連する保有ライセンスのみ」に限定されるのは、やはりあるべき姿とは言い難いと感じます。

投資額を考えても、、、多くの企業ではPCに関連するソフトウェアコストよりも、システムに関連するソフトウェアコストの方が圧倒的に大きいですから。

勿論、システムに関連するコスト（投資）は、会計的な処理をしている云々の話もあると思いますので、その話は次回に。

プロジェクトマネジメントの視点から

前回エントリの最後に触れた通り、

「複数の視点を取り込むことにより、新たな気づきに繋がれば・・・」

という想いから、今回から隔月で同僚の敏腕プロジェクトマネージャに投稿をお願いすることにしました。

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今回、ブログ管理者からの依頼（強制？）を受け、

同僚の一人として記事を投稿することになりました。

拙い文章となりますが、ご容赦ください。

今回のテーマですが、私自身がこれまでの業務を通じてだったり、

或いは現在参加している研究会で諸先輩方から様々な知見を伺う中で

感じたことをメモとして残したいと思います。

私は、発注者側企業におけるPMO（プロジェクトマネジメントオフィス）支援という

立場で仕事をすることが比較的多いです。

そこで感じたのは、

プロジェクト活動において「ビジネス上の成果という戦略的な視点を持つこと」の

重要性です。

まず、企業活動における『プロジェクト』の目的とは何か。

米国のプロジェクトマネジメント協会、PMI（Project Management Institute, Inc.）では組織運営の在り方として「ポートフォリオ」「プログラム」「プロジェクト」の3層のモデルを提示しています。

それぞれの目的を簡単に纏めると（あくまで私が読み取った認識ですが）

・ポートフォリオの目的は、
戦略の実現の為に必要なプロジェクトを選定し、その実績や効果を評価すること。
（これは、IT投資マネジメント活動にも関係するものと考えられます）

・プログラムの目的は、

戦略実現の手段となるプロジェクトを企画・管理することで、戦略実現に貢献すること。 

・プロジェクトの目的は、 

品質・予算・納期等の制約の下、求められる成果物を作り出すこと。 

つまり、プロジェクト活動においては「求められる成果物を作ること」がゴールとも言えます。

プロジェクト関係者にとって、

「厳しい制約条件の下、無事に成果物をリリースし、プロジェクト成功を果たす」

その達成感は何物にも代え難い。大変なプロジェクトなら尚更嬉しい。

そして各々が思うわけです。「目的は達成した」と。

しかし、「プロジェクト」は本来、事業戦略の実現に向けた手段としての活動です。

作り出した成果物が、ビジネス上の成果を生まなければ意味がありません。

プロジェクト活動の実績は、投資効果を測る上での基礎数値となります。

プロジェクト関係者が、ビジネス上の成果という戦略的な視点を持ち、プロジェクトの実績を管理・記録、報告することによって、ポートフォリオへとしっかりと繋げる。

それによって、プロジェクトメンバーにとって、身を削って頑張ったプロジェクトが、

経営戦略の実現へ貢献する成果をもたらしたのか、しっかりと認識することができます。

その評価こそが「プロジェクト活動の意義」を見出すことに繋がるのではないかと思います。

と長々と書きましたが、私自身、PMOの支援をする中で、

まだまだこうした意識への働きかけが十分に出来ているとは言えません。

もっと頑張らないといけないなー、と感じています。

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やはりPMPホルダーの視点は「なるほど」と感じさせられます。
私もPMの仕事を通して、PMIの3階層モデルは漠然と理解していましたが・・・改めてその有用性を感じさせられました。
やはり、プロジェクトマネジメントの関係性を意識していくことは、IT投資マネジメントの活動上も重要ですね。

「IT Dashboard」に見るIT投資の情報公開

数日前に見かけたIAIA（行政情報システム研究所）の記事から辿った「米国政府のIT投資に関する情報公開」がとても興味深かったので、今回はその話を少し。
昨年9月に「IT Reform or ITリフォーム？」というエントリでご紹介した話の延長線上の話になりますが、米国はIT投資に関するポートフォリオマネジメントが重視されていますね。

• 米国政府　IT Dashboardのアップデート（行政情報システム研究所）
• Now Live: The Updated IT Dashboard（原文）

記事の中から、IT Dashboardの目的を引用すると・・・

米国政府全体で700を超えるIT投資を公表することで、各省庁に重複したIT投資の削減、省庁CIOによるアカウンタビリティの強化、そしてプロジェクトなどの活動に関する詳細で正確な情報の提示に必要なツールを各省庁に提供することである。 また、同時に国民に対し、税金がどのように活用されているかを把握できる前例のない「窓」を提供することである。

と定義されています。

今回のアップデートの要点は利便性に関わる話が中心だったので、あまり実感は湧きませんが、
2009年に公開されてから僅か数年の間、しかも情報公開という手段によって、
「既に米国政府は40億ドルものコスト削減を成功」
という実績を示していることは、とても興味深いですね。



実際にその情報公開＆情報提供の「窓」を見てみると・・・

（出典：Federal IT Dashboard）

予想していた以上に情報が公開＆提供されていることが分かります。

例えばポートフォリオを見てみると、組織別の支出では国防総省（DOD）が群を抜いていることが分かりますが、
更に情報をドリルダウンしていくと、
◇国防総省のIT投資は陸/海/空軍で概ね均等に使われていること
◇海/空軍では「Data Management」が投資の過半を占めているが、陸軍では「CRM」を中心に投資していること等、投資の内訳/状況がしっかりと開示されています。
また、グラフィカルなUIで必要な情報に辿り着きやすいこと、多くのデータをCSVで再利用可能な状態にしていることろも素晴らしいと思います。

正直なところ・・・ここまでは「ちゃんとやってるんだなー」ぐらいの感覚だったのですが、
投資案件の状況説明は、凄いと思います。

個別の投資案件のページでは、
◇コスト面では年度の投資額は勿論のこと、経年の予算/投資の推移
◇案件状態では評価状況（コスト面/スケジュール面）、評価指標とその具体的な内容
に至るまで、全て開示されています。

（出典：Federal IT Dashboard Global Combat Support System）

例示の案件では、コスト・スケジュール共に問題無いので、青信号が点灯していますが・・・当然、案件によってはコスト、スケジュールに問題がある（赤信号が灯っている）ものも当然あります。

情報開示もここまで進むと・・・ホントにここまで広く開示する必要はあるのか？
透明性は大事だとは言うけれど、ここまでガラス張りになると・・・CIOはあまりに大変なのでは？
というのが率直な感想でしたが、
逆に言えば・・・ここまで徹底して開示したからこそ冒頭の投資抑制効果が生まれたとも言えるのかもしれません。

「政府たるもの、上手くいっていないものも含めしっかりと情報を開示すべし」という内部にも厳しい姿勢が根底にあるのかもしれませんね。ホントに凄いです。

更に、IT Dashboardには契約に関する関連サイトがあり、そのサイトでは契約情報もしっかりと開示されています。

（出典：USA Spending.Gov）

例えば、IT Dashboardで赤信号案件についての情報を調べれば・・・契約額がいくら？で、その案件をどこのベンダーが担当しているか？という情報もしっかりと開示されています。
上手くいっている案件はベンダーにとっても実績のPRになりますが、諸事情により？上手くいっていない案件の場合は、ある種の公開処刑状態のような気も。。。

結局、米国政府が厳しいのは内部だけではなく、外部に対しても・・・ということですね。
米国政府、恐るべし。

ちなみに、日本の場合は？と気になったので、少しだけ調べてみたところ、e-Govのサイトに「各府省の予算執行情報」として、情報が公開されていました。
◇データ形式はPDFで、再利用は困難
◇グラフィカルなUIは皆無で、情報を探しだすのも大変
という残念な状況ではありましたが、契約情報も公開されていますし、「評価」を除けば概ね同等の情報が開示されていると言え無くもありません。

それにしても・・・同じ情報でも、情報公開の仕方一つで大きく印象は変わりますね。
米国は少しやりすぎな気もしましたが、逆に日本はもう少し頑張ってくれと。。。

IT投資の情報公開の粒度、方法を考えるときに、この日米比較は役立つかもしれませんね。


最後に・・・2010年8月に始めたこのBlogも、エントリを重ねる毎に内容が偏ってきたのでは？という気がしてきたので、次回からは少し趣向を変えようと思っています。
一つのテーマを一人の視点で取り組むよりも、複数の視点で取り組んだ方が、新しい発見もできそうなので。

PPM製品の市場変化？

少し前にプロジェクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM：Project Portfolio Management）製品を調べる機会があったので、今回はPPM製品についての話を少し。
＃同じPPMでも・・・BCGが提唱したプロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（Products Portfolio Management）の話ではありません、念のため。


PPMの製品市場については、2010年9月に「PPM製品の動向＆市場」で話題として扱って以降・・・随分と間が空いてしまいましたが、改めて調べてみると興味深い情報が得られたので、ご紹介します。


まず、主力製品のポジショニングについて、Gartnerの市場分析レポート（Magic Quadrant）を過去2年間で比較すると、、、

出典：Magic Quadrant for Integrated IT Portfolio Analysis Applications 2011（Gartner） 

出典：Magic Quadrant for IT Project & Portfolio Management 2010（Gartner） 

この2つのレポートの違いを見てみると、、、

• 対象企業が大幅に減っている（31社→13社）
⇒企業買収・合併が多い分野とは言え・・・1年で半分になるもの？
• レポート名が微妙に変わっている（for IT Project & Portfolio Management→for Integrated IT Portfolio Analysis Applications）
  ⇒私が恣意的に抽出するレポートを変えた訳ではありません。。。
• Leader企業も大幅に入れ替わっている（Leader企業も6社から3社へ）
  ⇒各社のPPM製品機能や評価がたった一年で大きく変わるもの？

「市場の変化が早い」とは言え、何故だろう？と思って調べた結果、上記の違いの元となるWebinar資料が公開されていました！

• Project and Portfolio Management: Strategies for Vendor Selection（Gartner）

詳細は上記の資料を見て欲しいと思いますが、ポイントを纏めると、、、

• PPM市場は、分析するにはあまりに広がりすぎた（GartnerがUniverseと表現する位に）
  
• 従来はプロジェクトのリソース管理という切り口で同一市場と位置づけていたPPM製品は、用途に応じた4分野（IT/NPD/PSA/AEC PPM※）分類できる
  
• 結果、CIOの意思決定を支援するIT PPMに焦点を当てて市場分析することにした
  
  （※）IT：internel IT / NPD：new product development / PSA：professional servicies administration
  　　　/ AEC： traditional architecture, engineering and construction

当たり前の話ではありますが、図表だけ眺めていても読み取れない変化です。




ちなみに、国内のPPM市場は、、、

• IDCでさえ「国内エンタープライズアプリケーション市場」として一括り（エンタープライズ・リソースマネージメント（ERM)製品の一つに区分）にして扱っている
  ⇒PPMの市場規模さえ未だ把握できない状況
• 但し、広義のBI製品の中にポートフォリオ管理機能が組み込まれていたり、プロジェクト（工数）管理製品にポートフォリオ機能が組み込まれているケースが増加
  ⇒PPM製品としては多様化
• 海外のPPM製品ベンダーが日本に進出し、一部には導入事例も（例えば、Scifoma）

大きな変化は見られないものの、国内市場でも少しづつ変化の兆しは出ているように感じます。


このBlogのエントリーの中でもPPMをKeywordとしたアクセスは増加傾向にあるので、興味を持っている潜在的なユーザーは増加しているのかもしれませんね。


今年は会社の仲間が、PPMに関する研究会に参加して情報を収集してくれるはず？なので、そのアウトプットが今から楽しみです。

「バランス・スコアカード導入ハンドブック」（吉川武男・ベリングポイント著）を読んで

年末から書籍の整理を進めている中で、、、以前読んだ本の中から、新たな気づきがあったので、ご紹介します。

バランス・スコアカード導入ハンドブック―戦略立案からシステム化まで 吉川 武男 ベリングポイント 東洋経済新報社 2003-10 売り上げランキング : 476129 Amazonで詳しく見る by G-Tools

2003年に発刊された本のため、事例や紹介されているシステム等は古さを感じますが、タイトルの通り「バランス・スコアカードの導入」に関しては、数少ない実践的な本だと思います。

本書は5つの章＋付録で構成されていますが、個人的には2章、4章、付録が気に入っているので、その中から一部を紹介します。

■第2章．バランス・スコアカードの導入の成功と失敗
＜主要な失敗の要因（第2章より引用：P.25）＞

①中間管理職のみによるバランス・スコアカードの導入。
②バランス・スコアカードを密室のうちに購築すること。
③バランス・スコァカードを経営トップだけのものとすること。
④バランス・スコアカードの構築と導入に時間がかかりすぎること。導入に時間がかかりすぎると、勢いを失い、時には有害とすらなる。
⑤プロジェクト・マネジメントに関する熟練度の欠如。
⑥バランス・スコアカードを単なる業績評価プロジェクトとして取り扱うこと。
⑦バランス・スコアカードを単なるＩＴプロジェクトとして取り扱うこと。
③社外の助けを得る際､経験のないコンサルタント等を誤って起用すること。

→「こうやれば良い」は重要ですが、「こうやったらダメ」という話は、もっと重要ですね。


■第4章．バランス・スコアカードの導入方法
具体的なアプローチがしっかりと纏められていますが、中でも特に共感した点を引用します。

顧客の視点での戦略テーマとは、売上高、利益、キャッシュフローといった結果に結び付くためには、顧客の信頼をどう勝ち得るかという共体的な行動計画である。「マーケットシェア○○％獲得！」といった売る側の論理に立った目標設定よりも、「ほしいものがすぐ手に入る店舗の実現」といった顧客が真に評価する行動計画であることが望ましい（P.87） 

バランス・スコアカードは作ることが目的ではなく、使うことが目的である以上、まず作ってみて使ってみてから、その結果に基づき視点を付け加えたり、視点間あるいは業績評価指標間のウェイトづけを変えるといった工夫を重ねていくべきものである。（P.100） 

頻繁に出る質問に「バランス・スコアカードには指標はいくつ必要か」というものがある。法則性があるわけではないので、いくつでもかまわないが、筆考の場合は各視点に2個から5個、したがって4つの視点で8個から20個と答えている。１つの視点に5つが一般に管理できる限界であり、また視点の中での重みが20％以上になると、その指標を重点的に管理しようという気が起こらなくなってしまうだろう。（P.102）

→ハンドブックという名に相応しく、実践的な指摘ですね。


■付録．KPIライブラリー集
重要成功要因、KPIだけで400項目、計30頁に渡って紹介されています！

私自身、数年前にこの本を読んだ時には「なるほど」という程度の印象しか無かったのですが、少し前に評価指標を考える機会があり、改めてこの本を手にとって見ると・・・（バランス・スコアカードの活用に限らず）、使えるなーと感じました。
バランス・スコアカードの概念を考えれば、既定のKPIを使うことが必ずしも良いとは限りませんが、指標を定義する際の視点は広がるのではないかと思います（ブレスト等でも役立ちそうですね）。

ちなみに、付録のKPIライブラリー集以外にも、各種チェックシートとして活用できる付表も、現在でも使えるとても有用な内容と感じます。


バランス・スコアカードの概念は理解しているけど、実践するにはちょっと壁が・・・と感じている方は勿論のこと、（バランス・スコアカードに限らず）具体的な活動指標を決めたいけど上手く纏められないという方には、オススメの本と思います。

紹介と言いながら・・・感想文のような内容になってしまいましたが、既に読んだ本でも改めて読むと、新たな気づきがあるものですね。

新刊のオススメは聞くことがあるのですが、昔の本を薦められる機会が少ないので、今回は敢えて？？？昔の（と言っても10年前ですが）本を紹介してみました。

きっかけは「書籍の整理」だったのですが、今回の気づきは・・・「（私のように）記憶力が怪しい？人間には「整理」という名の定期的な棚卸が必要」というちょっと悲しき？事実ですね。