プログラムマネジメントの重要性

藤原です。
今回は、プログラムマネジメントとIT投資管理の関連性について、少し触れたいと思います。「プロジェクト」ではなく「プログラム」マネジメントの話です。


プログラム、プログラムマネジメントとは？

プログラムとは、企業の戦略目標達成に向けた価値を創造するための”複数”の施策（プロジェクト）によって構成される統合的な活動を指す概念で、そのプログラムに構成される複数のプロジェクト群を管理するプロセスや手法をプログラムマネジメントといいます。
プログラムは、各プロジェクト活動の上位に位置し、横断的な管理活動を行うことで、目標達成に寄与する価値を生み出すことを目的としています。

プログラムマネジメントに関する標準やベストプラクティスは、日本や米国、英国から発行されています。

• 『P2M プロジェクト＆プログラムマネジメント標準』（日本：PMAJ）
• 『The Standard for Program Management（PGM標準）』（米国：PMI）
• 『Managing Successful Programmes(MSP)』（英国：OGC）

『P2M標準』（PMAJ）ではプログラムを
「自組織の、または顧客から所与の、組織戦略具現化のための上位レベルの特定使命（プログラム特定使命）を実施する複数のプロジェクトが有機的に結合された単位事業」
とし、プログラムマネジメントを
「外部環境の変化に柔軟に対応しつつ、組織の資源と遂行能力を効率よく活用しながら、複数の要素プロジェクト間の全体最適統合を行い、プログラム特定使命を達成するマネジメント手法」
と定義しています。

また、『PGM標準』（PMI）ではプログラムを
「プロジェクトを個々にマネジメントすることでは得られないベネフィットとコントロールを実現するために、調和のとれた方法でマネジメントされる相互に関連するプロジェクトのグループ」
とし、プログラムマネジメントは、
「プログラムの要求や、プロジェクトを個々にマネジメントすることでは得られないベネフィットとコントロールを実現するための知識、スキル、ツール、テクニックの運用」 
と定義しています。


プログラムマネジメントの価値

プログラムは、単に複数のプロジェクトを束ねた総称ではありません。
企業の戦略目標を達成するために必要な価値を産み出すための施策（活動）として「プログラム」が定義され、そのプログラムが複数のコンポーネント（プロジェクト）によって構成されている、という構図となります。
従って、プログラムはプロジェクトの上位に位置し、一連のプロジェクト成果によって、戦略目標達成に寄与する価値を創造することをゴールとしています。

私は、プログラムマネジメントの価値として、以下が挙げられると思っています。

• 戦略目標達成に求める価値とプロジェクト成果の整合性（トレーサビリティの確保）
• 統合的なリソース管理やリスク管理による個々のプロジェクト品質の向上
• 目標達成に対する責任（プログラムサイフサイクルを通して効果を測定・評価）

膨大な費用を投入したプロジェクトでも、QCDを満たして成果物を作り出せば成功！という訳ではなく、その根本には、達成すべき戦略目標があるという認識を持つことは、メンバーのプロジェクト実行に携わる意義を明確にします。
また、見落とされがちなプロジェクトの事後評価に関しても、プログラムマネジメントは、投資対効果をモニタリングする役割を担うことで、戦略目標達成に対する責任を果たします。


IT投資管理との関連性

プログラムは、企業のIT投資（またはIT資産の活用）によって戦略目標達成への価値を創造する一連の企業活動（関連する複数のプロジェクト群）と位置付けられます。そのため、プログラムマネジメントには、重要なタスクとして財務的な管理活動が含まれます。

企業におけるIT投資に対して、プログラムとして必要な全体額を要求（調達）し、各々のプロジェクトに適切に配分します。また、個々のプロジェクト状況を逐次モニタリングし、プロジェクト実行中、及び事後においても、その効果や価値を評価することで、リソースの調整を行います。
つまり、プログラムマネジメントは、プログラムのライフサイクルを通じて、投資に対する成果・価値の評価を行い、適宜そのコントロールを実施することが求められます。

プログラムマネジメントは、IT投資管理としての機能を部分的にではありますが、担っていると言えると思います。


最後に・・・
デスマーチと呼ばれる様々なプロジェクトと、それをコントロールする「プロジェクトマネジメント」の重要性、難易度は多くの実務者に認識されていますが、「プログラムマネジメント」に関しては、まだ十分に認識されていないかもしれません。

企業が求める変革（イノベーション）を達成するためには、非常に複雑で、難易度の高いプロジェクトの遂行が不可欠であり、それらのプロジェクト群が成功するためには、統合的なモニタリングとリソースやリスクのコントロールにより、環境変化に対して柔軟に対応するプログラムマネジメントが重要であると考えます。

今後、個々のプロジェクトの統合的な管理・成功に向けた活動という直接的な視点だけではなく、IT投資に対する効果（価値創造）をより高めるための活動という視点でも、「プログラムマネジメント」が、更に浸透していくことを期待します。

「IT投資マネジメントの変革」出版記念セミナーに参加して。

河田です。
今年からこのBlogの仲間がまた1人増えました。
2010年8月に1人で始めたこのBlogも、昨年4月に仲間が1人増え、今年4月からは
3人のITコンサルタントで共同運営です。ちょっと感慨深い。

内輪話ではありますが・・・仲間が増えることは、視点が広がることに繋がりますし、
良い刺激を受けられるので、他の仲間に負けないように頑張らないと！

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先週末に、前回の投稿でご紹介した書籍「IT投資マネジメントの変革」（松島桂樹編著）の
出版記念セミナーに参加しましたので、今回はその話を少し。

主催団体、後援団体の力添えも影響していたのかもしれませんが、主幹の松島先生を
中心とした登壇者（講演）への関心の高さから、、、
休日にも関わらず80人収容の会場（＠IBMの丸ビルオフィス）は満席でした。

当日のAgendaはコチラ。

開始から終了まで約4.5時間の長丁場のセミナーでしたが、途中退席者も殆どいなかった
ことには、、、良い意味で驚きましたが、
聴講者も学術・研究分野の専門家の方々は勿論のコト、大手企業の企画部門の方から、
大手ITベンダーの方、リサーチ会社の方まで、かなり幅広い分野の方々が参加されており、
質疑の内容も多様性に富んでいたのではないかと思います。

私は、書籍の5章「価値再発見のオペレーション・マネジメント」について、お話を
させて頂きました。

• 保守活動では、「経営の業務改革や環境変化に対応するための作業」が大きな割合を占めており、保守作業を必要悪と軽視することは、結果として「企業の競争力に重大な影響を及ぼす可能性」があること

• システム運用の目的が「ITサービスのマネジメント」へ変化している中、安易なコスト削減は企業価値を毀損するリスクがあるが、その重要性は経営層には十分には届いておらず、「運用業務の可視化」は急務であること

• 保守・運用の役割は、従来の「情報システムの維持・運行」から、「IT資産価値の維持・増大」へシフトしており、価値再発見のためにIT投資のオペレーション・マネジメントに取り組む意義は大きいこと

キーメッセージとして、上記を中心に発表しました。

緊張して、早口になり、自分の話すスピードに頭の回転が追いつかず・・・と
反省の残るプレゼンではありましたが、

1. .多くの有識者の方々に自分の考えを伝えられたこと
2. 様々なバックグラウンドを持つ参加者の皆さんから共感メッセージをもらえたこと
3. 他の講演者、及び参加者の方々から斬新な視点の考えが聞けたこと

等、とても有意義で貴重な時間を過ごすことができたと思います。
やはり、アウトプットしていくことは、重要ですね。

また、3つ目の点について、セミナーを通して私が他の講演者・参加者の話の中で、特に
強く印象に残った話を一部ご紹介すると・・・

• KPI等の評価は、時として「正しく評価をする方法を考えること」よりも、「評価の行為を通して気付くこと」の方が重要であること

• クラウド対応の検討は一律的な議論で扱うべきではなく、企業における適性を踏まえて対象範囲を明確にした上で推進する必要があること

• ITプロジェクトは、経営視点と現場視点の2軸4象限で「満足な成功」、「純粋な失敗」だけでなく、「不満足な成功」、「形式的な成功要件を満たした失敗」を定義する必要があること

私の表現力不足で、この文章だけでは上手く伝わらないかもしれませんが、、、
もし「詳しく知りたい！」という方がいらっしゃったら、ご連絡下さい。

ちなみに、当日の私のプレゼン資料は、以下でした。
 

価値再発見のためのオペレーションマネジメント from Tetsu Kawata


最後に・・・、

貴重な機会を提供して下さった主幹の松島先生、
　事務局として全てを巧みに仕切って下さった栗山さん、
　　楽しい講演で盛り上げて下さった講演者の皆さん、
　　　鋭い質問でディスカッションを有意義なものにしてくれた多くの参加者の皆さん、
　　　　また会場で参加者の入退室のガイドをしてくれたIBMの皆さん、

本当にありがとうございました！！！

ユーザー満足度の調査分析方法

中嶋です。
今月より、IT投資マネジメント情報局のブログメンバーに参画しました。といっても、IT投資マネジメント領域についてはまだまだ素人ですので、暖かい目で見守っていただければ幸いです。

今回は、先日プレスリリースとして公開された、IDCのマネジメントに関する調査レポートについて触れたいと思います。
※Project Failure is all about Business Perceptions（原文はこちら）

このレポートの中では、プロジェクトの主な失敗要因としてポイントを6つ挙げています。

1. Inadequate project prioritisation and selection processes.
2. Changing scope during the project.
3. A lack of transparency beyond the IT management level.
4. Insufficient executive involvement in IT project governance.
5. Vagueness of the businesses' expected needs or project outcomes.
6. No formalised mechanism for capturing and analysing end-user satisfaction with IT service delivery.

どれもよくある話ですね。

特に2.と5.は、私自身がメンバーとしてプロジェクトに関わっていたときから顕在化していました。相変わらず失敗要因の1つとして挙げられているところを見ると、マネジメント領域で改善・貢献出来るところは、まだまだたくさんあると感じます。

今回注目したのは、6.「ユーザー満足度の調査分析方法が確立されていない」で、確かにユーザー満足度が分かれば、ITプロジェクトの振り返りもより効果的な活動になると思います。例えば、要件がユーザーの求めるものとマッチしていたか、マッチしていなかった場合は何が足りなかったか、といった感じです。私もプロジェクトの振り返りを何度か行いましたが、あくまでプロジェクト内部での振り返りで、ユーザーに対する影響調査までは踏み込めていません。

では、ユーザー満足度はどのように調査分析すればよいのでしょうか？私は、テキストマイニングが解決策の1つとして有効に機能するのではないかと考えます。SNS等に書き込まれたささいなつぶやきから、良い評価・悪い評価を解析出来れば、ユーザー満足度の測定も可能になるはずです。ビッグデータの利活用ですね。

ただ、こんな調査結果も出ています。
日本データマネジメントコンソーシアムのアンケート調査結果ですが、ビッグデータの利活用は検証段階の企業も含めて3割程度しかなく、また米国と比較してもまだまだ後発と言えます。
※詳しくは、「IT Leaders～データマネジメント実態調査」の記事をご確認下さい。

ビッグデータ利活用が進まない主な理由は、

• データ利活用の目的があいまい
• データ分析が出来る人材確保が困難、分析のための組織が無い
• 投資対効果の説明が難しい

の3つだそうです。その一方で、ビッグデータの利活用が重要であると認識している企業は半数以上あるという結果も出ています。データを有効活用したくても、分析出来る人材がいないからやれないのかもしれません。データの解析が出来る人材、データサイエンティストと呼ばれる人材が多く輩出されることで、データの利活用が進んでいくことを願います。そして、データサイエンティストと一緒になって、自分が携わったITプロジェクトの効果を測定してみたいものです。

勿論、効果測定結果を見てプロジェクトの改善にどう活かすのか？といった仕組みは考えないといけません。いつやるか？も含めて、じっくり考えたいです。

米国PMI「ポートフォリオマネジメント標準 第3版」の概要

藤原です。
今回は、米国のPMI（Project Management Institute）から発行されている「ポートフォリオマネジメント標準（The Standard For Portfolio Management）」の概要についてご紹介したいと思います。

PMIはプロジェクトマネジメントに関する知識体系である「PMBOKガイド（Project Management Body of Knowledge）」を発行していることで有名ですが、マネジメント活動の標準として、プログラムマネジメントやポートフォリオマネジメントに関するガイド本も発行しています。

ポートフォリオマネジメント標準では、戦略的なビジネス目標達成の為に求められる様々なプログラム、プロジェクトおよびその他の活動を集合したものを「プロジェクト・ポートフォリオ」と位置付け、この効果的なマネジメントを促進するための様々なプロセスや知識体系を記しています。

昨年の12月末に「PMBOKガイド」「プログラムマネジメント標準」「ポートフォリオマネジメント標準」の3つの文書について改訂が行われ、ポートフォリオマネジメント標準は、第3版が発行されました。
※現在、PMI日本支部において、日本語翻訳化作業が進められている状況です。
※原本はこちら（米国PMI 公式HP）

ポートフォリオマネジメントとは？

ポートフォリオマネジメント標準では、「ポートフォリオ・マネジメント」を以下のように記されています。（※私の翻訳による解釈ですが）

ポートフォリオ管理は、組織の戦略と目標を達成するための一つ以上のプロジェクト等のポートフォリオを協調して行う管理活動です。
それは、組織における評価・選択・優先順位付けというプロセスと、経営ビジョン・ミッション・バリューと整合した経営戦略の達成の為に、限られた内部資源を割り当てることの相互関係を含んでいます。
ポートフォリオ管理は、組織における戦略の変更や、投資に関する意思決定をサポートするための貴重な情報を提供します。

プロジェクトポートフォリオマネジメントのプロセスは、大きく３つの分類で定義されています。

＜プロセスグループ＞

• 定義プロセス群（Defining Process Group）
• 整合プロセス群（Aligning Process Group）
• 認可・コントロールプロセス群（Authorizing and Controlling Process Group）

これらのプロセス群は、5つの知識エリアで分類され、各個別のプロセスが整理されています。

＜知識エリア＞

• ポートフォリオ戦略マネジメント
• ポートフォリオガバナンスマネジメント
• ポートフォリオパフォーマンスマネジメント
• ポートフォリオコミュニケーションマネジメント
• ポートフォリオリスクマネジメント

プロセスグループと知識エリアのマッピングをまとめたものが以下となります。

第3版への改訂

第2版から第3版への改訂に伴い、このプロセス分類の定義や知識エリアが大きく変わりました。知識エリアに関しては、「ガマナンスマネジメント」と「リスクマネジメント」だけだったのが、「戦略マネジメント」「パフォーマンスマネジメント」「コミュニケーション」という3つのエリアが追加され、再構成されています。
私自身、まだ十分に本書を読み込んだわけではありませんが、第2版では、ポートフォリオの管理活動自体にフォーカスされた構成であるのに対し、第3版では、組織全体を取り囲むステークホルダーとの関係性や、経営戦略との整合を意識した内容について、より強調されたような印象を受けます。


今回ご紹介したポートフォリオマネジメント標準は、あくまで標準的な知識やプロセス、スキル等の参考とする知識や推奨される慣行等を纏めたものであり、全てに適用できるわけではありません。
企業毎に、文化やステークホルダーも違えば、IT投資管理の取組み方にも違いがあります。
ですので、一様にこれらの標準を適用するような事は現実的ではなく、自社で現在取り組まれている投資管理活動を評価する上での参考情報として、本書に記載されていることが自社で実施された場合どのような効果が見込めるか、追加すべきプロセスや重点をおくべきタスクは無いか、等という視点で、一度目を通してみるのも良いかもしれません。

「IT投資マネジメントの変革」（松島桂樹編著）発刊！

河田です。
今回は、昨日（3/14）発刊された「IT投資マネジメントの変革」をご紹介します。

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この本は、国内でIT投資マネジメント分野の第一人者である武蔵大学 経済学部の松島教授が執筆・編集された書籍で、「戦略的IT投資マネジメント」（1999年）、「IT投資マネジメントの発展」（2007年）に続くシリーズ3作目の書籍になります。

執筆者には松島先生に加えてこの分野で一流の研究者、実務家の方々9名（＋α）が参加されていますので、内容としても理論的に学べる内容だけでなく、実践的に役立つ内容も多く含まれています。

発売されたばかりの新書なので、具体的な内容の紹介は控え、皆さんにも是非本書を読んで頂きたいと思いますが、参考までに目次をご案内すると・・・

第１部 グローバリゼーションの環境変化とITの動向
　序章 グローバル時代のIT経営戦略
　２章 企業経営にとってのIFRS

第２部 IT投資の資産価値の増大
　３章 ライフサイクルポートフォリオマネジメント
　４章 情報システム構築における経営者の役割
　５章 オペレーション・マネジメントの価値増大
　６章 BCPにどこまで投資すべきか～IT-BCP投資マネジメント 

第３部 グローバル、グループ経営におけるIT投資戦略
　７章 情報システム部門の再構築～戦略的IT組織とは
　８章 中小企業にとってのIT投資マネジメント
　９章　IFRSで変わる企業会計情報システム
　終章 IT投資マネジメントの研究方法

という3部構成になっています。

国内でIT投資マネジメントを約15年間研究されてきた松島先生が編著され、多くの有識者が関わっていますので、IT投資マネジメントに関心がある方は勿論のこと、IT＋経営というテーマに興味がある方には、きっと何らかの気づきが得られるのではないかと思います。

出版社の白桃書房でも、、、

近年の経営環境の変化によりＩＴ投資マネジメントの必要性はますます高まった。本書は，経営のグローバリゼーション，IFRS，クラウドコンピューティングを取り上げ，それらのＩＴ投資マネジメントへの影響と改革を考察。企業経営者・SIer必読の書

と紹介されています。

そして、何故か？？？私も共著者の末席に加えて頂き、5章を共同執筆しています！
（という訳で、上記の＋αは私のコトです。書評等で5章を酷評しないで下さいね。）

5章の内容は、このBlogの過去のエントリ「IT投資のオペレーションマネジメントとは？」でご紹介した内容にも深く関係していますが、一般にネガティブな捉えられ方をすることが多い、運用保守フェーズのIT投資のあり方について、書いています。

実は、、、前職のITコンサルファーム時代に、二作目の「IT投資マネジメントの発展」を読み、松島先生が提唱されている「合意形成モデル」を知ったことが、IT投資マネジメント分野に本格的に向き合うことになったキッカケだったので、数年経った現在にこのような形で三作目に携わることができたことは、とても感慨深く感じています。

ちなみに・・・この本はタイトルの通り、従来のIT投資マネジメントの考え方・アプローチの「変革」に踏み込んだ内容でもあるので、これから該当分野に携わる方には、二作目の「IT投資マネジメントの発展」から読むと、より理解が深まると思います。

IT投資マネジメントの発展―IT投資効果の最大化を目指して 松島 桂樹 白桃書房 2007-05 売り上げランキング : 183072 Amazonで詳しく見る by G-Tools

最後に・・・、この本を通して、本の執筆の大変さ、編集作業の難しさを知り得たことは、とても貴重な経験になりました。関係者の皆さんには、本当に感謝の気持ちで一杯です。

この場を借りて、改めて、、、ありがとうございました！