ITIM分野で実務者が興味を持ったのは？

月日が過ぎるのは本当に早く、気がつけば・・・今年ももう終わりですね。

8月から自己研鑽の一環（備忘録とも言う？）＆仲間への情報共有で始めたこのBlogも、気がつけばもう5ヶ月になります。

仕事のピークと重なって、断念しそうになった時も何度かありましたが、自分の考えに対する貴重なフィードバックが得られたり、このBlogを通して人とのご縁ができたり、、、と、情報を発信することの重要さを改めて感じることができました(^^)

応援してくれた仲間、参考情報を提供しくれた先輩、そしてこの投稿を見てくれている読者の方々に、改めて感謝しています。

前置きが長くなりましたが、今回は年内最後ということで、少し趣向を変えて・・・過去5ヶ月の履歴からこのBlogを訪れた皆さん（IT投資マネジメント分野の実務者？）が、何に興味を持ったのか？という点について、Google Analyticsの統計データから、少しご紹介を。。。(^^;

■全体傾向（セッション数、ページビュー、他）

• PV数から、このサイトは多くのリピーターに支えられていることが分かります。
• リピーターの方が平均して約2.8ページ見てくれて、サイトにも平均約5分間滞在してくれているというのは、本当に嬉しいですね（^^)

■参照元（ソースメディア）

• 参照元はGoogleの検索結果からのアクセスが一番多く、約42％を占めてます。
• 意外なことに、Twitterは約2％程度です。更新案内をTwitterで呟いても・・・アクセスにはあまり繋がっていないらしい(^^;

■検索傾向（キーワード）

• 検索キーワードは、「IT投資マネジメント」を軸に、「ガイドライン」、「GAO」、「JUAS」といったキーワードの組み合わせでこのサイトを訪れた方が多いようです。
• 「Project Server 2010」というワードで訪れた方が多いのは、少し意外でしたが。。。
• ちなみに、セッションあたりの閲覧ページ数を見ると・・・どのエントリが閲覧者の期待に沿えていなかったか？が何となく分かります。更なる精進が必要ですね(^^;

■閲覧ページ

• 閲覧ページとしては、上位は「ガイドライン（サマリ）」、「JIPDECのガイドライン」、「Microsoft Project Server」、「JUASのガイドライン」、「製品＆ツール（サマリ）」でした。
• 細かく見ると・・・リピーターの方は、各種ガイドライン系のエントリ、新規ユーザーの方はPPM製品系のエントリが多いです。
  →母数がそれ程多くはないので、推定にはなりますが・・・何となく納得できますね。

■アクセス元（地域）

• アクセス元の地域としては、東京/大阪が多かったものの、国内の各地域からのアクセスも結構ありました。（海外からのアクセスも僅かにはありましたが・・・）
• IT投資マネジメント分野に興味を持っている方は、日本全国にいらっしゃるということの証左でしょうか？(^^)

Web系の対策は専門分野ではないので・・・考察ではなく、簡単なご紹介レベルに留まってしまいましたが、閲覧者の反応？がこういう形で見えるのは、私にとっては結構「励み」になってます。

月間推移を眺めてみると、、、アクセス数も少しづつ増えてきているので、「個人的な備忘録＆メモ」という位置付けは変わらないものの、少しでも皆さんの役に立てるよう、来年も頑張っていきたいと思います(^^)

最後まで読んでくれた皆さま・・・（少し早いですが）それでは、良いお年を。

「Microsoft Project Conference 2010」より。。。

少し前の話になりますが・・・12月上旬に、PPMに関連するMicrosoft社のセミナーがありました。

• Microsoft Project Conference 2010　
  ～プロジェクトマネージャーのためのPM事例セミナー～

仕事の都合で残念ながら私自身は参加できなかったのですが、同僚が参加して詳細にフィードバックしてくれたので、今回はその中から私が参考になるな。。。と感じた、2つのセッション内容の一部をメモしておきたいと思います(^^)

◆日本におけるプロジェクト・ポートフォリオ管理導入の成功事例（ARBUTUS 神埼さん）

• ポートフォリオ管理のプロセスは、一連のサイクル（起案→選択→計画→監視→終結）で、Project Server 2010の新機能（プロジェクトの提案、ポートフォリオ選択、プロジェクトプラニング、プロジェクトの実施とモニタリング）は、そのサイクルをカバーしている。
• 国内の厳しい経済状況（内需拡大の限界、グローバル市場のシェア低下、企業間競争激化等）を背景に、企業には「より少ない投資額で、より大きい価値/改善/変革を確実に実現すること」が求められている。
• PJは何もないところにそれ自体孤立して存在することは無く、業務戦略目標にPJを結びつける柔軟なフレームワークが必要である。
• ポートフォリオ管理では、小さく産んで大きく育てる（小さなフェーズを繰返しながら案件の完了を目指す）、イテラティブ・アプローチが有効である。
• キュラーズの導入事例では、取り組み～全社展開まで3年。Project Server 2007＋Infopath+SharePoint Server 2007で初期のPPM環境を構築し、Project Server 2010へアップグレードしている。
• Microsoftとエンタープライズ契約している企業は、BVPS
• （Business Value 
• Planning Service：ビジネス価値計画向上サービス）の利用がオススメ。

Project Server 2010については、以前にもこのBlogで取り上げている（#1、#2）ので、機能云々の話は割愛しますが、数年前まではInfopath＋SPSでフォームから作らなければならなかった機能が、2010から簡単に利用できるようになったことは、多くのユーザーにとって喜ばしいことですね。

キュラーズの導入事例は、既にMicrosoftから公開されていた情報を見ていたせいか？、あまり新鮮さを感じることはありませんが、国内では公開されている事例は少ないので、参考になりますね。

なお、セミナーで紹介されていたハロルド・カーズナー博士の言葉・・・

• 「時間と費用の制約のみならず、我々は今やプロジェクトがもたらすであろう、もたらそうとしている、そしてもたらしたであろう「価値」を問うている」

IT投資マネジメントを考える上で、非常に示唆に富んでいる言葉と思います(^^;

◆IT投資ポートフォリオ評価とコンサル事例の紹介（三井情報　土屋さん）

• IT投資ポートフォリオ評価では、新規案件だけではなく、既存案件（機能追加・改修）も含めた入り口全体を見るべき。
• 国内企業の傾向として、個別案件のIT投資評価は結構できているところが多いが、全社のポートフォリオ評価は弱い。
• 資産管理をただやっているだけという企業が多いが、毎年見直して活用しないと意味がない。
• 投資データ、開発データ、資産データをしっかり集めることが重要であり、その際に管理ための台帳ではなく、資産を組み替えるための台帳として認識することが重要。
• ベンダ数が多いベンダのロングテール化は望ましくなく、是正する（上位何社かに絞っていく）べき。
• 個別評価の積み上げが、全社最適になるということは無い。
• ポートフォリオ評価において、評価軸が多いと矛盾が発生する。
• 既存の機能追加、改修は評価が甘くなる。
• 資産評価は利活用度が重要。
• ダメなシステムは捨てる、あるいは改善して使い倒す。
• ITには２つの機能がある。というか突き詰めると２つしかない。（ビジネスプロセスを標準化してコストを下げる or 何かを分析して付加価値をつける）

後半のメモは、講演内容の一部を端的に捉えた「格言」のようになっていますが、実務家視点で非常に多くの知見に富んだ内容だと思います。

セミナーに参加した同僚も絶賛してましたし、私の経験上も共感できる内容が非常に多いです。

勿論、共感できると言っても・・・私がこのような格言？を語れる訳ではないですし、体系だった知識として整理できていない時点で、雲泥の差があるのですが。。。(^^;

最後に、、、今回はあくまでセミナーの一部だけを紹介させて頂きましたが、セミナーに参加し詳細なレポートを提供してくれた、同僚に感謝、感謝です(^^)

「政府情報システム改革検討会」より。。。

いきなり仰々しいタイトルですが・・・総務省で「政府情報システム改革検討会」が開催されていることを皆さんはご存知ですか？（少なくとも私は知りませんでした・・・）


「知らない話が何でテーマやねん！」というツッコミがありそう？ですが、知人に教えてもらったこの検討会、資料を見ていると面白いなーと思う情報がいくつも公開されてたので、そのメモをしておきます(^^;


この検討会の目的を引用すると、
「政府情報システムに関し、費用対効果を踏まえた効率的・効果的な整備・運用等を図る観点から、専門的かつ技術的な改革方策について検討をする」
ことにあり、特に当面は
「政府情報システムの整備・運用に係るコストの削減方策等に関して重点的な検討をする」
ことになっています。


該当分野に興味がある方は、上記リンクから辿って全てを見て頂きたいのですが・・・今年9月に開催された第一回から11月の第四回までの検討会内容の内、私が興味を持った（参考になる or 面白いなーと感じた）点をご紹介すると、、、


◆政府情報システムの現状（第一回）

• 厚労省のシステムの運用経費は今年度で1,540億円/年。全体運用経費の約4割を占める。
  →この状態で、社保庁の問題が起きるのか。。。保管すべきデータ量が違うとは言え、世の中にはお金だけでは解決できない問題が多いということ？
• 運用経費1億円/年以上のシステム数は206。
  →一覧を眺めるだけでも面白い。事業者名も公開されてるし、大手SIerの営業担当者にとってはターゲットリスト？？？
• 防衛省の「技本研究開発支援システム」、昭和34年に運用を開始。
  →今でも1億円/年以上のコストがかかって、メインフレームを使ってない。。。どんなシステムなんだろう？？？今となってはきっと運開時点の面影も無いのでは？

◆韓国におけるITガバナンス（第三回）

• 「韓国の電子政府事業におけるＩＴ投資管理は、2005～6年を機に「投資の管理」から「成果の管理」へ転換した。」
• 「システム構築の成果が政府内部業務と対住民サービスを革新する電子政府の目標に達していないことを認識」
• 「よって、事業開始からすべての過程に渡って成果管理を強化」
  →ふむふむ。IT投資管理の話は欧米の事例が多い中、韓国の事例は珍しいですね。成果評価に用いられている基準も、参考になりますね。
• 「ベンダの開発標準に依存しないよう、政府としての開発標準を定めて公開」
  →主導権を誰が持つか？によって、コストが大きく変わるという話の典型例かも。

◆電子政府分野における課題と対応策（第四回）

• 「新しい情報通信技術戦略」（電子行政分野）について」は必見。
  →痛烈なメッセージですが、官の世界に限った話ではなく、民間でも同様の話はあるはず。
  →「過去を全て否定するのではなく、蓄積を活かした新たな取り組みを」というメッセージには非常に惹かれました。継続性はホントに重要と思います。
  →サブタイトル、、、「費用対効果の観点」ではなく「投資対効果の観点」と定義されてるともっとステキなんだけどな(^^;

◆IT投資管理（ITガバナンス）について（第四回）

• 「IT投資の検討以前に行うべきこと」、「IT投資管理として行うべきこと」、「目的と手段を間違えない」
  →シンプルですが、要点を突いている3つの主張と感じます。
  →数値管理で名高いリコーのIT投資管理の考え方、取り組みも参考になりますね。

◆ITガバナンスのフレームワーク（IT投資管理、推進体制、人材等）（第四回）

• 「特に、日本政府が競争力をもつための人材獲得と育成のために投資を→上記を実現するためのすべての問題はここに帰結する可能性が高い」
  →内容的には共感できる部分も多かったのですが、最後のオチが「ヒト依存」となるのは、問題解決に至らないなぁ。。。と、ちょっと残念。

引用だらけの話になってしまいましたが、回を追う毎に話が面白くなってきています(^^)
最初はコストダウンのみにフォーカスが当たっていることに大きな違和感を感じていましたが、議事録を見る限りそれは参加者も同じだったようで・・・


年度末まで検討会は継続的に開催されるようなので、引き続き参考となる話を期待したいと思います(^^)

リスクに注意？

先日、コンサル出身で事業会社に勤めている先輩との意見交換の中で、「リスクの捉え方」が話題に上がり、「言葉の定義をしっかりしなきゃなー」と感じたので、その話を少し。。。


まず、「リスク」とは？をきちんと解説すると長くなる（そもそも、解説できる程、私が詳しくない）ので、汎用性のある表現を使うと、下記の捉え方に大別できるのではないかと思います。

• リスクとは・・・損失の可能性
• リスクとは・・・不確実性（損失あるいは利得の可能性）

金融分野では前者を「純粋リスク」、後者を「投機的リスク」として扱いますね。 


次に、リスクの使われ方を調べてみると、「ウィキペディアのリスクの説明」が分かりやすかったので、一部を抜粋すると・・・

• 経済学上のリスク　：ある事象の変動に関する不確実性
• 工学上のリスク　　：ある事象生起の確からしさと、それによる負の結果の組合せ
• システム上のリスク：損失の可能性・・・不確実性ではなく、確実な危険性

前置きが長くなりましたが、IT分野では当然のことながら「システム上のリスク」を中心に話をしていることが多い（＝投機的リスクは無く、純粋リスクである）ため、「リスク管理＝損失を最小限に抑えるアプローチ（ネガティブメッセージ）」が頭に刷り込まれているケースが多いのでは無いかと思います。
＃PMBOKでもリスク管理の方法は、「軽減」「回避」「転嫁」「受容」の4パターンですしね(^^;

逆に、経済学上では、「リスク＝投機的リスク」が前提であり、株式投資のように「リスク管理＝マネジメントによって利得を最大化するというアプローチ（ポジティブメッセージ）」が普通ですよね。


私も一応？経営学部を卒業しているので、、、純粋リスク/投機的リスクの概念は知っていたのですが、ITIMの評価指標として「リスク」の話をする際に、何の前提も無く「純粋リスク」の話をしてしまってました。。。orz

先輩から「リスクって、どう定義して話をしてるの？」という言葉を聞いて、ハッとさせられました。
ITポートフォリオを考える場合、純粋リスクが前提となりがちなIT分野で、投機リスクに絡む経済性の話をする訳ですから、言葉の定義は重要ですね。
＃ポートフォリオの概念も金融分野から来てますし。。。(^^;

つまり、評価指標として「リスク」を使う場合、言葉の定義を明確にしておかないと・・・
「IT投資案件の性質を考慮し意図的に分散させ、リスクを積極的に取る（利益の最大化を狙う）ためのポートフォリオ」、
「リスクを極力抑える形でIT投資案件を選別するためのポートフォリオ」
が、対話相手の前提認識次第では、矛盾 or 意味不明に聞こえてしまいますね(^^;

「言葉は正しく使ってナンボ」ということを改めて考えさせられました。

最後に・・・リスク（risk）の語源は、イタリア語で「勇気をもって試みる」ことを意味する（risicare）から来ているそうです。

語源に従う形で定義するなら、、、「リスクは積極的に取る」ことが重要ですね(^^)

Val ITはITIMフレームワークの本命に？

タイトルから少し大袈裟？に入ってしまいましたが、以前このBlogで「ITGIのVal ITフレームワーク」としてご紹介していたVal ITについて、ここ数日で立て続けにインプット（参考となるWeb記事）を見かけたので、忘れないうちにメモしておきます(^^)

• Val ITに学ぶ 危機の時代の正しいIT投資（IT Pro）

「Val ITによるIT投資マネジメント、5つの注意点」というタイトルながら・・・話の大半がITガバナンスの組織論の話であること、話のオチ？もリスクマネジメントに終結している点には少し違和感がありますが、バックナンバーに遡って記事を確認していくと、具体的な事例も交えてVal ITの重要さが説明されていて、参考になりました。

• US Insights：Value Governance Maturity（CA）

CA社のBlogでも同様にVal ITが取り上げられています。内容はVal ITの価値ガバナンス（VG）に着目した話が中心ですが、執筆者のスティーブ・ロメロ氏のVal ITの評価は・・・

「ITGIによる位置づけとは異なりますが、Val ITTMは、私が見てきたプロジェクト・ポートフォリオ・マネジメント手法の中で最高の部類に入ります」

• ITIL Navi （Newton Consulting）

ITガバナンスに主軸を置いているコンサル会社の方が執筆されていて、Val ITとは？という問いにCOBITとの関連性、相違点から分かりやすい説明があります。特に参考になった部分を引用させて頂くと・・・

「これら2つのガイドの関係を、より平易に言い換えると、ITという手段を適切かつ確実に実行・コントロールするためのCOBITを、Val ITが目標を正しく設定し結果を評価するという観点から補完する関係である、ということができます。」

「COBITおよびCOBITを取り巻くガイドラインは多数存在することから、利用者の使い勝手向上を目的として、現在、ISACAではこれらガイドラインの統合化（COBIT5.0）に向けた活動も進められています。」  

3つの記事を参照、引用してみて改めて考えたこと・・・
各々の記事内容は私なりに理解したつもりですが、正直なところ各記事を見た今でも、個人的な見解は下記から変わりはありません。

Val ITのフレームワークは、各ドメインの定義に従って全てのアクティビティを一つ一つ対応付けて進めるような正しい使い方をするよりも、（あくまで「ベストプラクティス」と位置付け）現状把握＆モニタリングのガイドラインとして、（現状のIT投資管理で何が出来ていて、何が出来ていない？）をチェックするような割り切った使い方、アプローチの方が適しているのでは？と捉えています(^^;

つまり、Val ITがITIMのデファクトのフレームワークとして定着する可能性を否定する気は全くありませんが、多くの企業にとってはこのフレームワークをベースに各社独自の枠組みを確立するのは恐らく難しいだろうな。。。
言葉の定義が曖昧なのですが、私の感覚的には「ガイドライン」というよりも「リファレンス」に近い位置付けで使われることになるのではないかな。。。と。


但し、広範でポイントを掴むことが難しいIT投資マネジメント分野において、海外でデファクトと呼ばれるフレームワークが国内でも広く認知され、多く活用されていくことは、該当分野に携わる一個人としても非常に嬉しい出来事と感じています。

＃該当フレームワークを活用するにしろしないにしろ、議論の土台ができますしね(^^)

それにしても・・・Val ITというフレームワークを私が知ったのが数ヶ月前（他のフレームワークに比べれば知名度はそれ程高くない、、、はず？）なのに、ここ数日で上記の記事を立て続けに見つけたのは不思議です。


「Val IT」というKeywordでこのサイトを訪問してくれた人も少なからずいらっしゃるようですし、ITIMフレームワークの「本命」になるかどうかは別にして、「Val IT」の知名度が高まっているのは間違いないようです(￣ー￣)

CA Clarity PPM

同僚との会話の中で、「そう言えば、メジャーなPPM製品なのに何故CA製品のことは書かないの？」という質問を受け、気付きました。。。「既に書いたつもりで、忘れていた」ことを。。。(^^;


ということで、今回はCA社のClarity PPMについて、簡単にメモしておきたいと思います。

• Clarity PPM（CA Technologies)

残念ながら私自身が該当製品を導入した経験が無く、デモサイトも無いので、Webセミナーの情報＋資料をベースとした推測込みの偏った？情報になりますが、簡単にポイントを紹介すると・・・

• 複数のモジュールを組合わせる構成で、多くの管理機能を持つ→プロジェクト/プログラム管理は勿論のこと、財務管理やコラボレーション機能、他ツール連携等、多機能
• USのFortune500社のトップ100社の内63社が採用する等、実績が豊富→グローバルで1000社以上の導入実績、Gartner Magic Quadrantでも2002年から9年連続でLeaders評価（参考：「PPM製品の動向＆市場」）
• オンプレミス、ホスティング、SaaSと様々な導入形態に対応
• ベストプラクティスを製品に組み込んだ「PMO Accelerator」機能がある
• 用途を絞ったオプション機能がある
  -　IT Governance Option：ITプロジェクトのガバナンス機能を強化
  -　New Product Development Option：製品開発の管理機能を強化
  -　Enterprise Visibility Option：直接利用しないユーザー向けの情報共有を強化
• 価格はSaaSモデルで￥5,184,000円/年（50ユーザ）～

とここまで書いてみたものの、豊富と言われても肝心の機能面はイメージしづらいですよね。。。
と思っていたら、日本CAと販売提携しているNS-SOLのWebサイトにClarityの機能を俯瞰できる図を見つけました(^^)v

＜出典：PPMソリューション（NS Solutions）＞

次に、私が感じた残念な部分をコメントしておくと、

• プロジェクト現場の情報入力を含めたボトムアップ型の管理という面には弱い（ように見える）
• サービスライセンスが限定的で、部分導入はし難い

という2点が挙げられます。
自分自身が実際に使ってみる or ベンダーの担当者と具体的に話せば、もう少し見えてくる部分もあるとは思いますが・・・現時点ではまだ上辺だけの情報ですね(^^;
ちょっと情報不足だなーと思っていたら、CA社の導入事例紹介に、知人がPMOの仕事をしていた企業の事例がありました。今度具体的に聞いておきたいと思います(^^）

なお、製品そのものの話ではありませんが、日本CAは国内でPPMを展開している企業の中で最も情報発信（マーケティング活動とも言う？？？）に積極的で、様々なレポートを公開している点は、好感が持てますね。

中でも下記のレポートは、PPMの理解を深めるだけでなく、IT投資マネジメントの読み物としても参考になると思うので、オススメです。

• IT投資マネジメントの処方箋（CA Technologies)
• キーパーソンが語る IT投資の要点: ポートフォリオ入門（CA Technologies)

最後に・・・冒頭の私の「健忘症対策」も兼ねて？？？、「製品＆ツール」ページもアップデートしたので、興味がある方はご覧下さい(^^)ｖ

CIOからのメッセージ

このBlogでは私が担当している仕事（案件）に直接関わる話は避けていましたが、先日ご訪問した上場企業M社のCIOの方のコメントが非常に印象的、というか考えさせられる内容だったので、私の備忘録も兼ねてご紹介しておきます。

打合せの趣旨は「IT投資の可視化」に関する意見交換で、課題認識～基本的な考え方～具体的なアプローチ方法を一通りお話したのですが、説明後に頂いたコメントを要約すると、

• 説明は良く分かったし、課題認識や具体的なアプローチも、その通りだと思う。
• 但し、前提となる環境（＝BSCのような定量的な管理手法そのものに対して受け入れる素地）が整っていない企業が、国内にはまだまだ多いことへの配慮が必要。
• 定量的なマネジメント手法が企業文化として定着していない企業にとっては、「投資マネジメント」の重要さへの理解を得られても、具体的なアクションには結びつきにくい。
• 可視化は・・・既得権益がある人には受け入れられない。
• 投資マネジメントの重要性はITに限った話ではなく、企業のコアとなる事業領域で定量的なマネジメントの仕組み＝投資の意思決定～管理のスキームが無ければ、IT分野だけで投資マネジメントを取組んでも、定着化は難しい。
• 潜在的なニーズは多いので、あとはどうやって顕在化させる（必要性を具体的に認識させることができる）かが重要。

書き連ねてみると、「当たり前」の話ばかりですが、今までは明確に（IT投資の可視化の）ニーズを持っているクライアントと接する機会が多かったので、私にとっては目からウロコでした。

特定分野を追いかけていると、ついつい視野が狭くなりがちですが、改めてベースとなる考え方の重要性「何のためのIT投資マネジメント？」を、そして「当たり前の話」の深さを改めて気付くことができました。

ちなみに、上記は読み方次第では厳しいメッセージに見えるかもしれませんが、非常に気さくで懐の広い方だったので、打合せはとても和やかに、（私の勘違いでなければ、、、息子を諭すかのように）温かいメッセージも多く頂きましたよ(^^)

＃初めてのご訪問で、上場企業の役員の方だったので、私はかなり緊張しましたが。。。

最後は継続的なマネジメントの重要性の話から、カルビーの品質管理の凄さの話題（カルビーは降雨量や気温からジャガイモの品質を算出）で話も盛り上がり、非常に有意義な打合せでした。

実は上記以外にも、ビジネス的に有効なアプローチ、考え方等を色々とアドバイスを頂いたのですが、その話は企業秘密ということで(^^;

アプリケーション・ポートフォリオとは？

「アプリケーション・ポートフォリオ」とは・・・というKeywordで情報収集をしていたら、興味深いレポートを見つけたので、少しメモしておきます。

• A Blueprint to Fix IT Complexity（A.T.Kearney）
• 複雑化したITの問題を解消する変革戦略（A.T.カーニー）

ITIM分野に関心がある方にとっては非常に有用なレポートだと思いますので、上記リンクから是非レポートを参照して頂きたいのですが、以下に私が気になった点（レポートの論点？）を簡単にご紹介しておきます。

• 多くのCIOが「ITの複雑性の解消」を優先課題に挙げている
• ITコストの削減手段として、「アプリケーションの整理統合」が有効である
• 上記の実現には「アプリケーション・ポートフォリオ管理」≒「ITアプリケーションの変革戦略」が重要である

流石と言うべきか、見事な三段論法ですね(^^)


また、説明に使われている図表が非常に分かりやすかった＆参考になったので、一部を引用させて頂くと、、、


まず、「ITの複雑性」について下記グラフで説明されている「アプリケーションとソフトベンダーの氾濫に悩まされる企業の実態」は、興味深い切り口＆納得感の高い定量データと思います。

　（出典：複雑化したITの問題を解消する変革戦略〈A.T.カーニー〉）

企業IT市場において、「アプリケーション支出とソフトウェアベンダー数という軸でロングテールモデルが成り立っている」と読み取れますが、確かに私がアカウントしてきたクライアントでも同じことが言えそうです(^^;


次に、アプリケーション・ポートフォリオの重要性を説明するための、下記の図表で説明されている「アプリケーション価値評価表」も、かなりイケてます。

（出典：複雑化したITの問題を解消する変革戦略〈A.T.カーニー〉）

複雑化したITを象徴するはずの？アプリケーションの集合が、「ビジネス上の価値」、「機能的状態」、「技術的状態」の3軸で見事に整理・分類されていますね。

冒頭に書いたように、元々は「アプリケーション・ポートフォリオ」という聞き慣れない言葉が気になって（プロジェクト・ポートフォリオと何が違う？）、調べている課程で偶然出会ったレポートでしたが、想定外に得られたものは大きかったです(^^)

結論として言葉の意味は・・・「アプリケーション・ポートフォリオ」と「プロジェクト・ポートフォリオ」に明確な違いは無く、ほぼ同じことを指していることも分かりました。

私が調べた限りでは、上記の違いは・・・

• 切り口をプロジェクトとするか、アプリケーションとするかの違い
  →主張する際の主語として（プロジェクト／アプリケーションの）どちらを選ぶかに依存
• 会社によって使う言葉を選んでいる
  →競合他社との差別化に際し、どちらを選ぶかに依存

という感じでした(^^;

もし、、、「明確な違いがある」という情報をお持ちの方がいれば、是非教えて下さい　m(_ _)m

CA Expo ’10に参加しました

先日10/15（金）に、情報収集のためにCA Technologies社のプライベートカンファレンス「CA Expo '10」に参加してきました。
仕事も佳境に入りつつあるため、丸一日の予定を空けるのは苦労しましたが、PPMをテーマにした講演を聞ける機会はあまり多くは無い＆セミナーでしか得られない情報も多いので。。。(^^;


「複雑化した現在のIT環境の最適化やセキュリティを確保しながら、どのように正しいIT投資判断を実現するのかといった課題に対するヒントを提供」というテーマに釣られての参加でしたが、結論から言えば、非常に収穫の多いカンファレンスでした。


残念ながら一部のセッションは既に知っている情報でしたし、CAのPPMの話はもう少し具体的に聞きたかった・・・というのがホンネですが、下記2つのセッションは非常に参考に・・・というか、勉強になりました。

• 「特別講演」クラウド時代の本質と意味合い（マッキンゼー　萩平氏）
• IT経営実現に向けた、見える化・共有化・柔軟化（NTTデータ経営研究所　三谷氏）　

私の拙い表現では正しく紹介する自信が無いので、興味を持った方は別途どこかのセミナーにて？両氏の講演を聞いて欲しいのですが、私の知識・経験の延長線上で非常に共感できた話を一部ご紹介すると、、、

萩平氏の講演から・・・

• 国内のクラウド動向として、SaaSは準大企業（100億～1000億）がクラウドに対して関心が一番高い（具体的に導入済み or 導入検討中）
• PaaSが中長期で一番の注目、業界の雄が先行して業種PaaSを作り始めている
• 今後、3段階の深化で世界をリードすべき（ハイブリッド→業種クラウド→社会クラウド）
• 業種クラウド：複数の同業他社が、コモディティ業務を中心にクラウドで連携
  →コンビニ、流通で言えばPOS周り、金融で言えばフロント周り、チャネル周り（対象は差別化業務か否か）
  →業務改革（差別化業務とコモディティ業務の篩分け）と、コモディティ業務のBPR（整流化・効率化、人員再配置・スキル移行、経営視点の業務設計）がポイント
• 企業は飽和する日本市場で縮小均衡に陥るのではなく、世界に先駆けて新たな社会と市場を創出し、世界に展開していく、気概が必要

三谷氏の講演から・・・

• IT投資額の伸びで見れば、日本はIT先進国と言える状況には無い
• 業務の見える化＋業務の共有化が、結局は業務プロセス改革に繋がる
• IT経営をうまく実現している企業では、例外なく効果評価の仕組みを持っている（評価できないものは管理できない）
• 日本のIT投資効果が上がらない理由として、業務定義・職務定義の視点は重要（米国：業務定義、職務定義が明確、日本：業務定義、職務定義が不明確で暗黙知、ナレッジが個人ベース、個人の職務能力平均が高い）　
  →結局、見える化・共有化があまりなされていないので、ITによる効果が上がらないと言える？
  →日本のアウトソーシング業界が中々成熟しないのも同じ理由？
• 1980年代に米国はITを上手く使えていなかったが、2000年以降は上手くいっている、日本は逆のパターン
  →（トップの力が弱く業務・組織を変えない）日本では効率化投資は成功していたが、BPOや戦略的なIT投資の成果はあまり上がっていないのが実情

自分で書いた文章を改めて読み返してみると、、、両氏の講演で感じた凄さというか重要性が、私の文章では全く伝わらないですね。。。orz
しかも、タイトルとの関係性が薄い＆IT投資マネジメントとは直接関係しないことも書いてるし(^^;

両氏の講演については、同様のテーマで講演された（と思われる）記事を見つけたので、参考までにリンクを張っておきます。

• 国産“業種クラウド”構築に向けて連携を（ITPro）
• 新たなイノベーションを創造するIT経営ロードマップの“本質”とは？（ITmediaエグゼクティブ）

なお、三谷氏の講演は経産省（CIO戦略会議）の指針「IT経営ロードマップ」から引用して論理展開されている部分が多くありましたが、該当指針はIT投資マネジメントとの関係性も深いので、機会を改めてこのBlogでも紹介したいと思います(^^)


最後に・・・上記を含め両者の話の前提となるインプット情報そのものは、既に知っている話も少なく無かったのですが、一方で同じインプットを得られていても、導く結果（見えている結論、深さ）が大きく違っていたことには、改めて考えさせられました。

「コンサルタント」の肩書きを持つ一人として、もっと精進しなきゃ(^^;

Oracle Primavera

同僚がセミナーで情報を入手してきてくれたので、今回は主力のPPM製品の一つであるOracle Primaveraについて、少しメモしておきます。

Primaveraは、元々PPMの専業ベンダーであった米Primavera Software社の製品でしたが、2008年にOracleが買収して、現在のOracle Primaveraになっています。

＃本論とは関係ないですが、Oracleの買収戦略は凄まじいですね。IT総合商社でも目指しているのかな？？？(^^;

Oracle Primaveraは、以前このBlogの「PPM製品の動向＆市場」でもご紹介した通り、GartnerのMagic QuadrantではLeaders製品の一つと位置付けられていますが、国内では・・・あまり聞いたことが無い方も多いのでは？（少なくとも、私は名前を聞いたことがあっただけ・・・orz）

という訳で、製品概要の解説？は製品情報サイトに譲りたいと思います。

• Primavera Enterprise Project Portfolio Management（Oracle）
• Oracle Primaveraの概要（ITエンジニアリング）

具体的な情報は、Oracle社のサイトよりも販社のITエンジニアリング社のサイトの方が圧倒的に充実してます(^^;

但し、Oracleからの製品PR資料も少しづつ見かける機会ができてきたので、数年後には状況が変わってるかもしれませんね。

実際に自分で該当製品を触っていないので、独断と偏見込みの話（私の推定含む机上論＆セミナー担当者から伝え聞いた話）になりますが、簡単に紹介しておきます。

【競合他社製品との差別化要素（メリット）】

• ユーザーインターフェース/操作性を非常に重視
  →導入企業に最も評価されている点（選定理由として挙げられる点）らしい
  →特に現場のプロジェクトメンバにおける操作性の高さはウリとのこと
• PMBOKに準拠
  →カタログスペックとしての大きな差別化要素ですね
• 経営レベルでの可視化が可能
  →この点は他社のPPM製品も同じでは？と思いますが、触ってないので。。。
• 1万人規模の会社への導入実績もある
• オフショア開発プロジェクトにも利用可能

【デメリット】

• 他社製品（どことは言いませんが・・・）に比べて、圧倒的に情報量が少ない
  →上述の通り、現時点ではITエンジ社の情報以外では、USサイトを漁るしか無い状態

【価格】

• 100ユーザで約600万円～（参考情報）

【導入実績】

• グローバルで75,000社の導入実績があるが、国内では150社程度（導入事例の99％以上が海外）
• 国内導入企業は製造業、電力、エンジニアリング、官公庁等が主
• SIベンダーの導入事例は、インテック、みずほ情報総研、富士ゼロックス情報システム、アイネス等
• グローバルのゼネコンでは、プログラム管理のスタンダードとして採用されているケースも多いらしい（※）
  （※）Google先生に問い合わせて見つけた参考情報「建設でいうと世界一のゼネコン、フランスのプイグとアメリカのベクテルはPremaveraを社内標準としていた」

知名度がそれ程高くなくても？それなりに売れているのは、それだけ製品が素晴らしいのだろうか？？？
PPM製品は大別すると、ポートフォリオ管理機能に強い（ダッシュボード機能等に優れる）製品と、プログラム＆プロジェクト管理機能に強い製品があるように感じていますが、Primaveraは後者に位置付けられると思うので、特定業種・業態でFITしやすいということなのかな？


ちなみに、セミナーの担当者の話を鵜呑みにすると…「Primavraは導入する事が決まってから提案依頼が来ていることが多い」らしいです。

いつかは使ってみたいと思うけど、残念ながら当分は使う機会は無さそうだ。。。(￣ー￣)

PPM取組み時のチェック項目

先週に続いて、今週もWeb記事からの紹介です。今回はCIO Onlineから。。。
先にお断りしておくと、Blog更新の手を抜いている訳ではありません。私の投稿よりも有用な情報が巷に溢れているだけです(^^;

• PPMを失敗に導く3つの通説（CIO Online）

米国の調査会社（スタンディッシュグループ）の最新の調査結果を引き合いに出し、

「プロジェクトの68％が失敗に終わっている」という残念な事実から、

「プロジェクトを成功させるためにはPPMが重要」という逆説的な訴えに繋がり、

しかし、「PPMの導入にも失敗が多くあるから注意が必要」という前振り？

という形で半ば強引に論理展開されていますが、興味深いのは「筆者の経験」に基づき紹介されている「PPM導入失敗の背景にある広く定着している“誤った”通説」です。

【通説1】PPMを実施するのはIT部門である 

【通説2】適切なツールを選べばPPMの導入は成功する

【通説3】導入当初からPPMのベスト・プラクティスに従うべき

通説に対する著者の見解（あるべき論）を読んでいくと非常に納得感があるのですが、、、逆に納得感がありすぎてちょっと違和感があります。
「あるべき論」を強調するために・・・「広く定着している誤った通説がある？」なんて、勘ぐった見方をしてしまうのは、私の人間性に問題があるのかも？(￣ー￣)

文章の構成の穿った見方は、さておき・・・後半に紹介されている「PPMの導入に向けたチェック項目」も、確かになーと思ったのでご紹介（引用）しておきます。

（1）現在、組織として結論を出すのに苦労している重要な意思決定事項は何か 

（2）日常的なアクセスを必要とする情報は何か 

（3）プロジェクト・ポートフォリオに関して、入手が困難で迅速な意思決定の妨げとなっている情報は何か 

（4）現在入手済みのプロジェクト最新情報で、未完のタスクやその理由を把握できているか 

（5）目標とするPPMの成熟度を達成するため、新たに全社規模のプロセスを導入する必要がある場合、その作業に深く関与する意思はあるか 

いづれの項目も「当たり前」と言ってしまえばそれまでで、目新しい内容ではないのですが、PPMの取組み開始時にこの項目をちゃんとチェックできているか？
また、この5項目を関係者が共有認識として持てているか？によって、その後の展開は大きく違ってくる気がします。
という訳で、「実践的なPPM取組み時のチェック項目」として、参考にしたいと思います。

ガートナー・ビジネスパターン・フレームワーク

IT Leadersの記事を見ていたら、IT投資効果を高めるフレームワークとして、ガートナーの「ビジネスパターン・フレームワーク」が紹介されていました。

• 予兆に敏感に反応できる企業を創る 5つの視点でIT戦略を見つめ直す（IT Leaders）

初めて聞く言葉だったので、少し調べてみたのですが・・・結論から言えば、ガートナー（が定義した独自の）用語のようですね(^^;

IT投資を「定義済み（定型業務）」、「既知の例外への対応」、「未知の例外への対応」、「非定型業務」、「共同体の活用」の5項目に分類し、ポートフォリオとして分析するアプローチとのこと。



（出典：予兆に敏感に反応できる企業を創る 5つの視点でIT戦略を見つめ直す〈IT Leaders〉）


当然のことながら、この5項目の分類を中心にITIMを組み立てる！。。。という訳にはいかないと思いますが（※）、分析項目のオプション項目としては「面白そう」ですね。
（※）概念の良し悪しではなく、理解のしやすさの有無という意味です。
有用なアプローチの一つだと感じたので、実践でも使えるように少し考え方を理解しておきたいと思います。

なお、少なくとも私の周りでは、実際に活用されているケースは見たことはありませんが、、、「既存のフレームワークに比べて、ｘｘｘのケースにFITする」という貴重な情報をお持ちの方がいらっしゃれば、是非教えて下さい(^^)

それにしても、ガートナーは独自用語好きですね。
ビジネスパターン・フレームワークも、「ハイプサイクル」ぐらい知名度が高まってくれると、話のネタにも使いやすいんだけどな(^^)
そもそも、ビジネスパターン・フレームワークのベースとなる概念・・・PBS（パターン・ベース・ストラテジー）は、「傾向分析」ではダメなのだろうか。。。

経産省（JUAS）の「IT投資価値評価ガイドライン」

IT投資マネジメントのガイドラインに関する備忘録？の第四弾として、経産省が2007年に策定した「ＩＴ投資価値評価ガイドライン（試行版）」をメモしておきます。
経産省・・・と言っても、実際のガイドラインは、JUAS（日本情報システム・ユーザー協会）が作成しているので、「JUASのガイドライン」と言う方が妥当なのかもしれませんが(^^;


このガイドラインは、「IT投資価値評価に関する調査研究」の結果をガイドラインとして纏められたもので、IT投資マネジメントの一連のプロセスの中で特に「ITの投資価値をどのように評価するか？」という点にフォーカスした内容となっています。

• 「ＩＴ投資価値評価に関する調査研究」～ＩＴ投資価値評価ガイドライン（試行版）～（経産省）

ガイドラインは4部で構成されており、内容を簡単に説明すると・・・

1. 経営におけるIT 投資マネジメント
   →簡易チェックリストを中心とした「経営におけるIT 投資マネジメントの有り方」の説明
2. プロジェクトにおけるIT 投資価値の評価
   →IT投資の現状との対比から、チェックリスト形式で事前（企画・実行）/事後の評価ポイントの説明と、各フェーズにおけるIT投資価値の測定方法/評価手法を具体的に解説
3. .まとめ
   →IT投資評価の難しさと対策、及びIT投資評価推進の注意事項の説明
4. 参考資料
   →IT 部門長インタビュー、CIO 座談会の結果とユーザー満足度調査の方法等

という感じになると思います。

ガイドラインを通してポイントとなる点をいくつか挙げるとすると、
まず1章に記載されているIT投資に関する下記の問題提起（ガイドラインから引用）は、多くのIT部門関係者にとって耳が痛い話かもしれません。。。orz

企業において、ある目的を持って投資を行えば、その成果は当然問われるはずであるが、IT 投資についての評価は必ずしも実施されているとはいえない状況である。

 「予算令達の承認は上がってくるが、進捗の報告も少ないし、結果の報告はほとんど上がってこない。IT 部門とは不思議な部門だ」

と思っている経営者は多い。また投資案件が起案されてきても、経営者は、その案をどのように考え、判断すれば良いのか悩むことになる。

この状況を打破するためには、、、やはり、このガイドラインが目指すところであるはずの「経営層（≠ITの専門家）にも適切に理解されるIT投資マネジメントの仕組み」が重要ですね(^^)

次に、3章のまとめに記載されているIT投資評価の6つの難しさと対策を引用すると、

• 費用対効果が見えにくい案件が多い
  →ROI だけでなくKPI、ユーザー満足度、他社比較、投資しないリスク分析など複数の方法で判定する
• 複合要因による効果の対応が一意的でない
  →最終的には営業利益で判定する
• 省力化が実現してもその判定が難しい
  →省時間を何に使うのかをあらかじめ決めてその効果を把握する、省力化案件は人事部を入れて確認する
• インフラ整備は効果が短期的に計算し難い
  →レスポンスタイム、費用、稼働率、スパンメール排除数、ユーザー満足度などKPI を設定し確認する
• 効果把握のできる人材がいない
  →IT 部門だけでなく、経営企画、システム監査、経理などの専門家を効果把握支援者に任命する
• 効果を判定するタイミングのとり方が難しい
  →稼動後半年、あるいは1 年後などとあらかじめ決めておく。最終結果でなくてもよい。

この内容を見ると、非常に納得感がある一方で、「分かっているれど、実際にそれを推進することが難しいんだ！」というIT部門関係者の悲痛な声も聞こえてきそうな気がします。

ITIMに関わる実務者としても、上記に対しては「教科書的な答えだけでなく、様々な代替案を併用して解決していく」ことを念頭に置いて取り組みたいと思っています。。。

なお、このガイドラインは、JUASが毎年実施している「企業IT動向調査」との関連が非常に深く、実際のユーザー企業の調査結果に基づくため、他のガイドラインと比べても非常に実践的な内容となっていると言えます。

ガイドラインに記載されている調査結果は2007年度のデータですが、2008年度以降も「企業IT動向調査」の調査結果は参照できるので、その点も有用ですね。

• 企業IT動向調査（JUAS）
  

一方、残念なのは・・・このガイドラインはその名の通り「試行版」であり、本来は2008年度以降にベンチマーク情報等の情報公開が進められ、第一版が制定されるはず？だったのですが、その後の動きが分からないことですね。

多くの企業で、「試行版」という名の付くガイドラインを採用することには、躊躇するケースもあるはずですし、試行版策定から3年以上が経過しているので、そろそろ。。。と思うのは私だけではないはず？？？

どなたか、今後の制定化の動きをご存じの方がいらっしゃれば、是非教えて下さいm(_ _)m


最後に、今回は意図的に？最も実践的な2章のポイント説明を省略しました。

理由は・・・長くなるから(^^;

非常に参考になる数値データもあるので、別途続編を書きたいと思っていますので、ご容赦下さいー。